ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術 3分間コーチ

ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術 3分間コーチ

二つの時間をとることを最優先させたマネッジメント
部下について考える時間をとる
部下と的を絞った短い会話をするための時間をとる。
という二つ。
とにかく部下とかかわる時間を作る

目の前の自分の一人ひとりの部下について知識と知恵が求められている。
実際の仕事は「人」が行っているもの。そして人は計画したとおりに動くものではない(p18)

情報収集と伝達だけがコミュニケーションの目的なのではない。それ以前に相手を認め理解しようとすること、つまり、コミュニケーションはそれ自体を交わすことこそが目的
今その場で、目の前に怒っていることについて話すこと、お互いに、見てわかる、聞いてわかる、触れてわかることをテーマにすること、コーチン具の基本

何を話すかよりも3分間その人のために時間をとる、そのこと自体が、あなたがその人を大事にしていることを伝える

知らないことに気づくことが次の行動へと人をどう付ける。p35

三分間コーチングカンバセーション時間を作る、部下について考える時間を作る。この二つはお互いに連動している。 p37

会話というのはその場で相手に影響を与えるだけではない。
実際の人の行動に影響を与えるのは、会話の後に続くここの内速で続くセルフトーク。それが、人の考えや行動に影響を与える
会話を通じてお互いへの理解を深めると同時に、会話を通じてこれまで持っていた考え方や物事の捉え方を改めて見直す、そして、そこに新しい解釈を加え、試みる棟作業を行う。
会話のなかで気づき⇒セルフトークで熟考⇒選択⇒行動p45

気づいただけでは行動は変わらない。気づきいた後に熟考し、選択する時間が必要 p46

アイデアやプランと実行することの間には大きな溝がある。
コミュニケーションがアイデアとプランと実行との間の溝に橋を架ける。実行するためには相応の量と質のコミュニケーションが必要。p49

事が起こってからコーチするのではなく、事が起こる前に、予測し、それをコーチする。
日ごろから部下をよく観察し、何をし、何を欲しているのかを知ることが必要です。良い上司というのは、それを知るということについて徹底している。p67

コーチン部の場面は、部下というよりむしろ自分自身の普段の行動やパターンを見直すことで見つけることができる。課題を共有し、部下を見ていれば、自然にコミュニケーションは起こる。p68

人は変化に対し受け身になると弱い。変化が来る前に変化をこちらから作っていく。p77

コーチングカンバセーションの目標は、まさに今目の前にある問題の解決をサポートすることです。また、それと同時にそこから学ぶ習慣を身につけさせる。不測の事態が起こってしまっている場から学ぶ習慣。

官僚が次の行動を生む
私たちを疲れさせるのは、未完了感や気がかりをひきずることp88

新しいアイデアはコミュニケーションを交わすことによって生み出される。会話は二つの脳をクロスさせる行為だから

アイデアはあるのになぜ行動に移せないかというと、それはもう一つのアイデア、つまり、「行動に移すアイデア」がないから
人とのコミュニケーションを交わすということは、頭の整理をすると同時に、新しいアイデアを創造するプロセス、また、そのアイデアを行動に移すアイデアを創出するプロセス。

「何かあったら声をかけてくれ」では相手は声をかけられないp100
そもそも何を聞いたらいいのか、それがよくわからない。
上司であるあなたから部下に対して具体的な質問をすること、そして、その質問を通して部下は質問の仕方を学ぶ。

創造性というものは「Beyond」つまり「超える」ときに生じる。これまでの思い込み、枠を超えるときに生まれる。正しい答えを要求し続けると、創造性は委縮する。

うまくいっていること、これからうまくいきそうなことを部下がやった時に、「それだよ」と伝える。ほめるのではなく、事実を事実として伝える。方向性を伝える 
「アクノレッジメント(承認すること)」とは「相手に表れている違いや変化、成長や成果にいち早く気づき、それを言語化して、相手にはっきり伝えること」  方向付けをする 
自己成長感が人のやる気や自発性を強く促すエネルギー源となる。p115

部下から話をさせる
継続的な三分間コーチがハードルを低くし、話すきっかけとなる
いきなり10mの高さから飛び込ませるのではなく、1メートルから飛び込ませる。

信頼関係を気付く
お互いを詮索するためのコミュニケーションを交わさなくて良い状態が「お互いを理解し合っている状態」
居場所がある状態。
完全に否定されてしまわない、または、事情を理解してくれている。むしろ受け入れられている状態。
居場所があることが行動の起因になる。 p130

好意と信頼の中で人は進んで仕事をする。
部下にどれだけ「好意」をしめしているか、どれだけ「承認」しているかが問われる。 p132

消して脅すのでもなく、命令するのでもなく「要望する」
目をみて、発揮る「要望する」
頭まわしな言い方ではなく、直接、貴前頭要望する上司を部下は尊敬し、信頼する。 p136

コーチング
ビジョンを作る。
少し先の未来を見せる。視線を未来に向ける p138

ビジョンは記憶できない
会話を通じ、問いかけを通じ、様々な思いを描く過程でビジョンは鮮明になってくる。 p143
ビジョンは作り続けてはじめてビジョン。語り続けていかないとすぐに見えなくなる。コミュニケーションのなかで鮮明になる。p144


コミュニケーションが活性化するには「問いの共有」という環境が必要。 p149
あらたな問いかけを考える必要はなく、すでに問われていることをクローズアップする。
問いの共有を消滅させるのは簡単。たった一つの正しい答えを強要すること。

「問い」にはわかったつもりから行動へと移行させる力がある。
未来に向けた問いを共有し続けないと、人の頭はすぐに非生産的な問いに占拠されてしまう。

「What's in it for me?」
私が手にするものは何?
部下はいつもそれを気にしている p160

フィードバックはある事態が生じ、その結果に対して制御機能を働かせる
フィードフォーワード 何かの兆候を感じたら、まだ起こっていなくてもすぐに制御機能を働かせる。

個人も会社も成功するカギは、いかに未来を正確に予想できるかにある。
雲行きをみて最初から傘を持って出るなど、先手先手を打っていくことが重要。
フィードバック、フィードフォーワードの習慣が欠かせない。

一は変化しないことのリスクが、変化することのリスクを上回った時しか変わろうとはしない。
人が変わるためには、集中的、継続的、そして長期的なかかわりが必要。
新しい習慣を身につけるには、行動を具体的に決め、その行動を毎日繰り返し行うことが必要。

モデルになる。
みずからすすんで学んでほしいと思っていることだけではなく、学ばないでほしいことも、あなたの意志とは関係なく、部下自身の意思とも関係なく、自然に受け継がれる。
自分の行動を見直す。

「会話は楽しい」その感じこそ、コーチングにおいて最も大切なセンス。

ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術 3分間コーチ

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